獎(jiǎng)勵(lì)員工就是獎(jiǎng)勵(lì)自己

      如果有人希望知道，在公司薪酬制度設(shè)計(jì)中和執(zhí)行的時(shí)候，發(fā)生了什么問題或潛伏著什么與設(shè)計(jì)者事與愿違的苗頭，“薪事重重”是一個(gè)開始的好地方。雖然薪酬制度只代表一小部分公司人力資源管理活動(dòng)，但它始終展現(xiàn)出無窮的力量，或是一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，或是一個(gè)破壞者。

　　我們來模擬一個(gè)人通過人力資源市場(chǎng)求職的經(jīng)歷。在查看了很多家公司的招聘簡章和反復(fù)詢問以后，坦率地講，沒有一家公司的薪酬條件能完全滿足他的期望，甚至最后決定選擇的那份職業(yè)也是他妥協(xié)的結(jié)果。作為求職者，他只能在心中盤算，這家公司的某些條件是他所希望的，如同行業(yè)中等水平的底薪、辦理社保、工作午餐、交通補(bǔ)助；有的是他無所謂的，如集體宿舍（他習(xí)慣獨(dú)處或家在本地）；而許多則是無論如何都不必考慮的，或者說是高不可企和無法預(yù)期的，從高定額提成獎(jiǎng)到出國旅游再到中高級(jí)職位。即便這樣，他還是要去這家公司上班，他不可能，為了獲得一份生存需要或可以盡其所能的工作而去苛求別人定下的薪酬制度。

　　同樣的情形是許多求職者都要經(jīng)歷的。事實(shí)上，這已經(jīng)埋下了隱患，（在一定條件下）員工受挫較普遍的原因正是公司現(xiàn)有薪酬制度決定了的。老總們能夠靈活且因應(yīng)時(shí)宜改進(jìn)薪酬制度的畢竟并不多見。公司設(shè)計(jì)出固定的薪酬制度和一些配套的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，從單方面講，反映了公司對(duì)員工期望值的最佳猜測(cè)，而員工往往只能被動(dòng)接受公司的制度安排。也許，當(dāng)員工有上佳表現(xiàn)時(shí)，公司可以為員工作出部分改變，比如增加一些獎(jiǎng)金額度，或讓員工選擇自己最需要的獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，但總的說來，選擇的框架其實(shí)早在員工開始努力之前就已經(jīng)定型。無論獎(jiǎng)金、休假、旅游、培訓(xùn)，還是授予某種稱號(hào)、表彰，與其說是員工希望得到的，不如說是公司規(guī)定給予的。這使許多哪怕很優(yōu)秀的公司都失去了應(yīng)有的魅力。

　　很明顯，這種狀況就薪酬提供者而言也是不愿見到的。對(duì)眾多員工需求的預(yù)期，無論怎樣細(xì)致周到都難以避免失之偏頗。這就是為什么人力資源在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下呈流動(dòng)加速態(tài)勢(shì)的重要原因之一，也是老總們之所以一直要為尋找優(yōu)秀員工心力交瘁的癥結(jié)所在。

　　那么，為什么既不利于員工也不利于公司的薪酬制度會(huì)在現(xiàn)實(shí)中占據(jù)支配地位呢？客觀地講，在一個(gè)主要還是為原始資本積累奔忙的社會(huì)里，有幸成為企業(yè)主的人不太可能在這方面去考慮作出更好的選擇，而研究薪酬的人即使著作等身，卻沒有機(jī)會(huì)把理論變成現(xiàn)實(shí)。信息沿著供給渠道向公司運(yùn)動(dòng)，以及制度產(chǎn)品沿著供給渠道向員工運(yùn)動(dòng)，都是非常緩慢的和不完整的，這意味著要讓公司成熟起來還有一個(gè)漫長的過程。但是，盡管設(shè)計(jì)完善的薪酬結(jié)構(gòu)存在困難，老總們有沒有辦法逐步作一些讓人能產(chǎn)生激情的改變呢？當(dāng)初創(chuàng)業(yè)，一個(gè)人單打獨(dú)斗，賺多賺少都是給自己發(fā)獎(jiǎng)金，現(xiàn)在基業(yè)擴(kuò)展了，也到了抱團(tuán)打天下的時(shí)代，你就把無數(shù)員工看作是你能力的延伸，給大家的薪酬不就等于還是給自己的嗎？獎(jiǎng)勵(lì)員工就是獎(jiǎng)勵(lì)自己。實(shí)際上，誰跟員工過不去，就是跟自己過不去。這首先是一種心態(tài)，與錢多錢少無關(guān)。

　　可以相信，看著利潤指標(biāo)的箭頭不斷蜿蜒上升時(shí)，老總們的心情會(huì)比眼睛更爽。到了年終，他們多半會(huì)總結(jié)道，在全體員工的努力下公司如何如何了。但重點(diǎn)是，有幾個(gè)老總能精確算出利潤中有多少是必須用來酬答（不是應(yīng)酬）員工的呢？如果說是激勵(lì)的話，哪怕只是一次年終獎(jiǎng)勵(lì)，稍不留意也許就是老總自己親手葬送掉來年“全體員工的努力”。

來源：學(xué)生大職業(yè)