杰克·韋爾奇的一位老部下，美國NBC公司總裁安迪·萊克曾經(jīng)說過：“杰克和我已經(jīng)是8年的老朋友了，我們的妻子幾乎天天見面。但如果我開始走下坡路，做了幾個(gè)令人難以置信的愚蠢決定的話，我知道他一定會(huì)炒我的魷魚。他會(huì)擁抱我，說他很難過，但是，他對(duì)解雇我決不會(huì)有半點(diǎn)的猶豫�！表f爾奇這種處理問題的方式，看起來有點(diǎn)“無情”，大多數(shù)的企業(yè)管理者可能會(huì)有所不同，也許會(huì)再給萊克先生一些重新證明自己的機(jī)會(huì)，或者礙于多年朋友的情分，將就著繼續(xù)留用。
曾在GE擔(dān)任副董事長的拉里·博西迪，在他所著的《執(zhí)行》一書中，把管理者不依賴個(gè)人感情來進(jìn)行企業(yè)決策與價(jià)值判斷的能力，稱為“情感強(qiáng)度”。他認(rèn)為，管理者在“情感強(qiáng)度”方面的不足，主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：不能誠實(shí)地面對(duì)自己，無法誠實(shí)地面對(duì)業(yè)務(wù)和組織現(xiàn)實(shí)，或者不能基于客觀事實(shí)對(duì)人做出選擇和評(píng)價(jià)。
一般認(rèn)為，在處理人事問題上，“三情”問題，也就是親情、友情、愛情是妨礙管理者提高“情感強(qiáng)度”的關(guān)鍵因素。因此，一些企業(yè)就有相應(yīng)的制度規(guī)定，如不允許夫妻在同一家公司工作，上司和下級(jí)要保持適當(dāng)?shù)摹扒楦芯嚯x”，不準(zhǔn)與公司內(nèi)部員工談戀愛等等。但英國一家網(wǎng)站的調(diào)查顯示，英國企業(yè)中女性職員與自己的同事或者上司發(fā)生“親密”關(guān)系的比例高達(dá)60%以上，而接受調(diào)查的絕大多數(shù)人認(rèn)為，這種關(guān)系并不會(huì)損害她們與同事之間的職業(yè)關(guān)系，也不是為了達(dá)到升職或加薪的目的。
這似乎可以說明英國企業(yè)管理者的“情感強(qiáng)度”一直比較良好。實(shí)際上，是否保持親密的私人關(guān)系并不重要，關(guān)鍵要看是否會(huì)利用這種關(guān)系來謀取個(gè)人在企業(yè)中的利益，是否任用自己的親朋好友也不重要，重要的是要看這位親朋好友是否可以勝任職位的要求�！扒楦袕�(qiáng)度”的底線是永遠(yuǎn)不要用個(gè)人情感與公司利益進(jìn)行交換。
“情感強(qiáng)度”的不足，還往往體現(xiàn)在對(duì)已有業(yè)務(wù)和成功模式的固守和偏執(zhí)，當(dāng)年英特爾公司從存儲(chǔ)器向中央處理器轉(zhuǎn)型的時(shí)候，就不得不讓負(fù)責(zé)存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)的高級(jí)主管走人，安迪·葛魯夫曾經(jīng)感慨地說：“我們即使在理智上已經(jīng)決定要這么做，感情上依然很難接受這個(gè)新方向�！痹�1998年定稿的《華為基本法》中，“永遠(yuǎn)不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”是一個(gè)近乎斬釘截鐵的陳述，但事過境遷，現(xiàn)在的通信行業(yè)中，設(shè)備提供與服務(wù)提供已經(jīng)無法分離，一味固守也就成了“畫地為牢”。
在企業(yè)制定業(yè)務(wù)決策的時(shí)候，更可以看出情感強(qiáng)度的潛在影響力。戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾曾說過：“對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)而言，直覺的判斷固然重要，可絕不能只憑直覺而不顧事實(shí)，有個(gè)很簡(jiǎn)單的方法，可以判斷你是否基于情感來做出決定：如果遇到一些與預(yù)期不相同的數(shù)據(jù)，你會(huì)不會(huì)拒絕接受？接受新數(shù)據(jù)資料所需要的時(shí)間越長，表示你依賴情感的程度越高�！�
一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象是，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，新CEO往往更多從本行業(yè)之外選擇。IBM前總裁郭士納，就是一個(gè)以前從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過IT企業(yè)的“門外漢”，當(dāng)他剛剛從納貝斯克就任IBM CEO的時(shí)候，許多人持懷疑的態(tài)度，稱他為“餅干怪獸”，有位員工還在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出帖子：“過去的IBM——International Business Machine（國際商用機(jī)器公司），如今已經(jīng)成為了新的IBM——International Biscuit Manufacturer（國際餅干制造公司）�！钡考{用以后9年的事實(shí)證明，自己完全能夠勝任。摩托羅拉CEO詹德，以及愛立信CEO思文凱等，也都是非IT產(chǎn)業(yè)出身而臨危受命的。
或許其中對(duì)“情感強(qiáng)度”的考慮是非常重要的因素。一個(gè)“外來的和尚”，不具備相關(guān)產(chǎn)業(yè)的背景，無論業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)還是人脈關(guān)系，不太可能受“懷舊情結(jié)”的影響，可以更加理性客觀地處理企業(yè)面臨的問題，從經(jīng)營績效而非具體業(yè)務(wù)的角度實(shí)施比較大膽的變革和創(chuàng)新。試想，如果郭士納也是一位IBM“老臣”的話，他的思維模式可能還是會(huì)局限在沃森父子所框定的企業(yè)經(jīng)營理念之中，或許還會(huì)繼續(xù)堅(jiān)守陣地，只是專注于S/390等大型機(jī)產(chǎn)品的改造，也就無法實(shí)現(xiàn)由IT制造向IT服務(wù)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。
在一般管理者身上，類似事件也屢有發(fā)生。一位軟件開發(fā)工程師被提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)包括軟件和硬件在內(nèi)的整個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)，他往往會(huì)對(duì)軟件團(tuán)隊(duì)的要求苛刻，而對(duì)硬件團(tuán)隊(duì)的要求寬松。因?yàn)閷?duì)原有專業(yè)的深度理解，會(huì)形成所謂“慣性思維”模式，無形之中妨礙了他對(duì)所有人做出客觀公正的評(píng)價(jià)。同樣，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型期，需要跨入新領(lǐng)域時(shí)，又會(huì)有許多“老人”站出來反對(duì)，成為企業(yè)變革的阻礙勢(shì)力。從更深層的意義上講，“情感強(qiáng)度”的不足，使管理者難以改變固有的心智模式，無法實(shí)現(xiàn)不斷的自我超越，走向職業(yè)發(fā)展的更高階段。
因此，企業(yè)除了要求管理者具備相應(yīng)的“情感強(qiáng)度”之外，在組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，也會(huì)考慮選用不同背景的人員搭配組成，在實(shí)施重大變革的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)借助外部力量的推動(dòng)。也許管理者的“情感強(qiáng)度”在某種程度上也就決定了組織的“情感強(qiáng)度”。
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